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　　變革不已
　　41歲執(zhí)掌跨國巨頭，奧洛夫·法克贊德的經(jīng)歷總是成為記者們關注的焦點。
　　當被問及如何領導年長者時，他笑言：“在我的從業(yè)生涯中，直接向我匯報的下屬，比我年齡小的，僅有一例。”言下之意，對此早已習慣。
　　中國工業(yè)報記者在專訪中拋出一個問題：一個企業(yè)存續(xù)150年的奧妙何在？
　　奧洛夫說：“訣竅就是，隨著客戶的需要而發(fā)展我們的公司，而且永遠是與時俱進地改變自己。”
　　例如，山特維克起家時的產品碳鋼現(xiàn)在已經(jīng)不生產了，特種鋼取而代之。
　　又如，隨著硬質合金的應用，逐步改變公司的商業(yè)領域性質。這成就了可樂滿等一系列金屬加工品牌，而在山特維克礦山，鑿巖鉆頭也是硬質合金材料制成，又成就了礦山的商業(yè)領域。
　　“世界永遠是在變化，如果一個公司想長期存在的話，一定要永遠準備好隨著變化而變化自己。”奧洛夫補充說。
　　正是憑借靈活機動的商業(yè)策略，山特維克在市場上領先一步，度過了150年間的種種艱難險阻。
　　兩次世界大戰(zhàn)期間，瑞典雖然是中立國，但是蔓延世界的戰(zhàn)事嚴重影響了這個國家及其工業(yè)。盡管人們傾向于使用較為便宜的材質，但是鋼材的平均價格上漲了290%，山特維克的股價也有相應的增幅。
　　但是，產業(yè)工人開始組織起來，成立工會，勞資沖突愈演愈烈。為了響應一戰(zhàn)結束時的社會革命浪潮，瑞典國會給予男女公民平等選舉權，并采用8小時工作制。然而，經(jīng)濟學家預言中的繁榮并沒有到來，需求反而驟減，瑞典公司破產了三分之一。
　　勞動力成本上升，訂單被取消，原材料價格攀升。1921年，山特維克銷售減少了六成以上，有史以來第一次宣布損失重大。
　　20世紀30年代大蕭條期間，金屬行業(yè)失業(yè)率增加了三倍，山特維克的銷售額兩年內減少35%。
　　山特維克集團高級副總裁、研發(fā)負責人奧利·維克在接受采訪時透露：“山特維克歷史上僅有三年出現(xiàn)虧損，而最近的一次發(fā)生在2008年。”
　　在經(jīng)歷了金融危機的挫折之后，該公司開始了新一輪的調整。2011年，奧洛夫·法克贊德空降山特維克，此前，他已擔任了5年的瑞典鋼鐵集團總裁兼首席執(zhí)行官。瑞典權威媒體曾授予他“2010年領袖大獎”，頒獎理由是：他只有40歲左右，卻已在美國市場取得了出色成績。在他的幫助下，瑞典鋼鐵公司度過了自1978年成立以來最艱難的時期。
　　任命年輕有為的新掌門人，對這家歷史悠久的制造企業(yè)而言，也可以解讀為隨需而變。
　　奧洛夫甫一就任，就開始了大刀闊斧的改革。改革措施之一是將三大業(yè)務部門拆分為五個。這五大部門分別是山特維克礦山、機械加工、材料科技、工程機械和創(chuàng)投。
　　對于拆分中的商業(yè)邏輯，奧洛夫表示：“山特維克的成功來自于在巖石開挖以及合金和其他材料的開發(fā)和加工方面擁有獨特專知。為了把這種專知轉化為滿足不同行業(yè)需求的解決方案，公司劃分了不同的業(yè)務領域。而拆分是為了讓每項核心業(yè)務發(fā)揮最大功效，并且優(yōu)化公司的成長與盈利能力，以及促進新的、較小型的相鄰業(yè)務。”
　　隨需而變的商業(yè)策略在屢次危機中幫助山特維克挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾。除此之外，山特維克人認為，股份制也是公司長期存續(xù)的核心因素。
　　歷史數(shù)據(jù)顯示，如果一個家庭買下價值5000瑞典克朗的1868年山特維克公司重組后發(fā)行的第一批股票，持有到2010年出售，就可獲得2.41億瑞典克朗。若將已支付股息的現(xiàn)值計入，數(shù)字會更加驚人。
　　從另一方面說，斯德哥爾摩證券交易所之所以被認為是世界上最成功的股市之一，其背后的支撐正是像山特維克這樣的一批企業(yè)。

　　抱負全球
　　2012年5月1日，張志強就任山特維克大中華區(qū)總裁，這次任命在山特維克歷史上屬于破天荒——從未有中國人受聘于這一職位。不僅如此，張志強享受了比前任更高的待遇，進入全球執(zhí)行管理層。
　　“印度也進行了同樣的變革。”奧洛夫告訴記者，“相信張志強多年的跨國企業(yè)管理運營經(jīng)驗，將使公司在中國市場能夠更為有效地進行資源整合并發(fā)揮協(xié)同效應。同時，他在中國市場的長期經(jīng)驗，將幫助公司加深對中國市場的理解，使得山特維克業(yè)務與中國本土市場更加契合。山特維克對未來在中國市場的加速發(fā)展充滿信心。”
　　張志強曾服務于西門子公司超過25年，后擔任合并后的諾基亞西門子通信公司大中華區(qū)總裁，曾主導數(shù)起企業(yè)并購整合，具有豐富的中國市場經(jīng)驗。
　　記者問他：“中國人的身份，是不是這次履新的一個重要原因？”
　　張志強開玩笑說：“也許是惟一的原因。”
　　其實，早在1985年，該公司就來到了中國，是較早進入中國的跨國公司。
　　近年來，山特維克在中國的本土化策略進展神速。
　　“今年5月，山特維克與中國五礦公司簽訂了訂單合同，與中國合作伙伴建立了更加緊密的合作關系。此外，山特維克硬質材料中國應用中心已在無錫正式落成，在洛陽的礦山工程機械技術服務中心也已開工建設，還與山東能源機械集團共同投資，成立了合資的中瑞礦山裝備制造有限公司。同時，與山寶的業(yè)務整合進展順利。”張志強介紹說。
　　2011年，山特維克中國投資有限公司的銷售總額達69.21億元，10年來平均增速超過25%。
　　目前山特維克在中國擁有員工3600多人，有65個辦事處和15個生產基地。
　　一斑可窺全豹。山特維克掘金中國固然證明了中國市場的重要性，同時也可看出其全球抱負。經(jīng)歷了150年的發(fā)展，山特維克早已從瑞典公司的標簽中脫離出來，成為一家真正的跨國企業(yè)。
　　對此，奧洛夫表示：“挑戰(zhàn)和困難是永遠都有的，但是因為我們是一個面向高端市場的供應商，對于我們來說怎么能提高我們的研發(fā)一直是一個挑戰(zhàn)。怎么能快速而且連續(xù)的推出我們新一代的產品、新一代的研發(fā)成果，一直是在全球層面上公司最大的挑戰(zhàn)。延續(xù)到中國，包括怎么能在中國建立我們本土的研發(fā)機構，來更加貼近客戶的需要，也是在中國面臨的一大挑戰(zhàn)。”
　　1962年，山特維克成立100周年時，派駐瑞典以外的員工僅約1000人，到20世紀90年代，該公司在瑞典之外的員工達到25000人。如今，其五分之四的員工分布在瑞典以外的國家。
　　在公司內部刊物《遇見山特維克》的“CEO寄語”欄目中，奧洛夫表示：憑借優(yōu)質的產品和品牌，山特維克已在許多新興市場成功地推動銷售。然而，我們遍布全球的員工和資產并沒有隨著銷售轉移到新興市場。
　　在山特維克的投資歷史中也可以發(fā)現(xiàn)相似的情況。從2006年到2010年，在山特維克集團所有資產中，約有63%投資在歐洲和北美。相比之下，盡管凈銷售額增長的主要份額是在亞洲實現(xiàn)的，但是資產總額僅有約20%投資在該地區(qū)。
　　可見，投資向新興市場傾斜正在成為該公司可以期待的動向，或者說，正在實施的過程中。

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