隨需而變150年 成就硬質合金全球王者
2012年11月06日 9:26 10620次瀏覽 來源: 中國工業(yè)報 分類: 硬質合金
變革不已
41歲執(zhí)掌跨國巨頭,奧洛夫·法克贊德的經(jīng)歷總是成為記者們關注的焦點。
當被問及如何領導年長者時,他笑言:“在我的從業(yè)生涯中,直接向我匯報的下屬,比我年齡小的,僅有一例。”言下之意,對此早已習慣。
中國工業(yè)報記者在專訪中拋出一個問題:一個企業(yè)存續(xù)150年的奧妙何在?
奧洛夫說:“訣竅就是,隨著客戶的需要而發(fā)展我們的公司,而且永遠是與時俱進地改變自己。”
例如,山特維克起家時的產品碳鋼現(xiàn)在已經(jīng)不生產了,特種鋼取而代之。
又如,隨著硬質合金的應用,逐步改變公司的商業(yè)領域性質。這成就了可樂滿等一系列金屬加工品牌,而在山特維克礦山,鑿巖鉆頭也是硬質合金材料制成,又成就了礦山的商業(yè)領域。
“世界永遠是在變化,如果一個公司想長期存在的話,一定要永遠準備好隨著變化而變化自己。”奧洛夫補充說。
正是憑借靈活機動的商業(yè)策略,山特維克在市場上領先一步,度過了150年間的種種艱難險阻。
兩次世界大戰(zhàn)期間,瑞典雖然是中立國,但是蔓延世界的戰(zhàn)事嚴重影響了這個國家及其工業(yè)。盡管人們傾向于使用較為便宜的材質,但是鋼材的平均價格上漲了290%,山特維克的股價也有相應的增幅。
但是,產業(yè)工人開始組織起來,成立工會,勞資沖突愈演愈烈。為了響應一戰(zhàn)結束時的社會革命浪潮,瑞典國會給予男女公民平等選舉權,并采用8小時工作制。然而,經(jīng)濟學家預言中的繁榮并沒有到來,需求反而驟減,瑞典公司破產了三分之一。
勞動力成本上升,訂單被取消,原材料價格攀升。1921年,山特維克銷售減少了六成以上,有史以來第一次宣布損失重大。
20世紀30年代大蕭條期間,金屬行業(yè)失業(yè)率增加了三倍,山特維克的銷售額兩年內減少35%。
山特維克集團高級副總裁、研發(fā)負責人奧利·維克在接受采訪時透露:“山特維克歷史上僅有三年出現(xiàn)虧損,而最近的一次發(fā)生在2008年。”
在經(jīng)歷了金融危機的挫折之后,該公司開始了新一輪的調整。2011年,奧洛夫·法克贊德空降山特維克,此前,他已擔任了5年的瑞典鋼鐵集團總裁兼首席執(zhí)行官。瑞典權威媒體曾授予他“2010年領袖大獎”,頒獎理由是:他只有40歲左右,卻已在美國市場取得了出色成績。在他的幫助下,瑞典鋼鐵公司度過了自1978年成立以來最艱難的時期。
任命年輕有為的新掌門人,對這家歷史悠久的制造企業(yè)而言,也可以解讀為隨需而變。
奧洛夫甫一就任,就開始了大刀闊斧的改革。改革措施之一是將三大業(yè)務部門拆分為五個。這五大部門分別是山特維克礦山、機械加工、材料科技、工程機械和創(chuàng)投。
對于拆分中的商業(yè)邏輯,奧洛夫表示:“山特維克的成功來自于在巖石開挖以及合金和其他材料的開發(fā)和加工方面擁有獨特專知。為了把這種專知轉化為滿足不同行業(yè)需求的解決方案,公司劃分了不同的業(yè)務領域。而拆分是為了讓每項核心業(yè)務發(fā)揮最大功效,并且優(yōu)化公司的成長與盈利能力,以及促進新的、較小型的相鄰業(yè)務。”
隨需而變的商業(yè)策略在屢次危機中幫助山特維克挽狂瀾于既倒,扶大廈于將傾。除此之外,山特維克人認為,股份制也是公司長期存續(xù)的核心因素。
歷史數(shù)據(jù)顯示,如果一個家庭買下價值5000瑞典克朗的1868年山特維克公司重組后發(fā)行的第一批股票,持有到2010年出售,就可獲得2.41億瑞典克朗。若將已支付股息的現(xiàn)值計入,數(shù)字會更加驚人。
從另一方面說,斯德哥爾摩證券交易所之所以被認為是世界上最成功的股市之一,其背后的支撐正是像山特維克這樣的一批企業(yè)。
抱負全球
2012年5月1日,張志強就任山特維克大中華區(qū)總裁,這次任命在山特維克歷史上屬于破天荒——從未有中國人受聘于這一職位。不僅如此,張志強享受了比前任更高的待遇,進入全球執(zhí)行管理層。
“印度也進行了同樣的變革。”奧洛夫告訴記者,“相信張志強多年的跨國企業(yè)管理運營經(jīng)驗,將使公司在中國市場能夠更為有效地進行資源整合并發(fā)揮協(xié)同效應。同時,他在中國市場的長期經(jīng)驗,將幫助公司加深對中國市場的理解,使得山特維克業(yè)務與中國本土市場更加契合。山特維克對未來在中國市場的加速發(fā)展充滿信心。”
張志強曾服務于西門子公司超過25年,后擔任合并后的諾基亞西門子通信公司大中華區(qū)總裁,曾主導數(shù)起企業(yè)并購整合,具有豐富的中國市場經(jīng)驗。
記者問他:“中國人的身份,是不是這次履新的一個重要原因?”
張志強開玩笑說:“也許是惟一的原因。”
其實,早在1985年,該公司就來到了中國,是較早進入中國的跨國公司。
近年來,山特維克在中國的本土化策略進展神速。
“今年5月,山特維克與中國五礦公司簽訂了訂單合同,與中國合作伙伴建立了更加緊密的合作關系。此外,山特維克硬質材料中國應用中心已在無錫正式落成,在洛陽的礦山工程機械技術服務中心也已開工建設,還與山東能源機械集團共同投資,成立了合資的中瑞礦山裝備制造有限公司。同時,與山寶的業(yè)務整合進展順利。”張志強介紹說。
2011年,山特維克中國投資有限公司的銷售總額達69.21億元,10年來平均增速超過25%。
目前山特維克在中國擁有員工3600多人,有65個辦事處和15個生產基地。
一斑可窺全豹。山特維克掘金中國固然證明了中國市場的重要性,同時也可看出其全球抱負。經(jīng)歷了150年的發(fā)展,山特維克早已從瑞典公司的標簽中脫離出來,成為一家真正的跨國企業(yè)。
對此,奧洛夫表示:“挑戰(zhàn)和困難是永遠都有的,但是因為我們是一個面向高端市場的供應商,對于我們來說怎么能提高我們的研發(fā)一直是一個挑戰(zhàn)。怎么能快速而且連續(xù)的推出我們新一代的產品、新一代的研發(fā)成果,一直是在全球層面上公司最大的挑戰(zhàn)。延續(xù)到中國,包括怎么能在中國建立我們本土的研發(fā)機構,來更加貼近客戶的需要,也是在中國面臨的一大挑戰(zhàn)。”
1962年,山特維克成立100周年時,派駐瑞典以外的員工僅約1000人,到20世紀90年代,該公司在瑞典之外的員工達到25000人。如今,其五分之四的員工分布在瑞典以外的國家。
在公司內部刊物《遇見山特維克》的“CEO寄語”欄目中,奧洛夫表示:憑借優(yōu)質的產品和品牌,山特維克已在許多新興市場成功地推動銷售。然而,我們遍布全球的員工和資產并沒有隨著銷售轉移到新興市場。
在山特維克的投資歷史中也可以發(fā)現(xiàn)相似的情況。從2006年到2010年,在山特維克集團所有資產中,約有63%投資在歐洲和北美。相比之下,盡管凈銷售額增長的主要份額是在亞洲實現(xiàn)的,但是資產總額僅有約20%投資在該地區(qū)。
可見,投資向新興市場傾斜正在成為該公司可以期待的動向,或者說,正在實施的過程中。
責任編輯:安子
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