中國資源企業(yè)如何實現海外并購
2014年01月14日 8:50 7360次瀏覽 來源： 中國有色金屬報 分類： 重點新聞
在中國民間傳說中，龍被視為行云布雨、潤澤萬物之神，庇佑著農業(yè)豐收。被人喻為“巨龍”的中國大型資源企業(yè)如今行走天下，并購海外資產。然而中國企業(yè)的國際化歷程并不順風順水。對任何企業(yè)來說，跨境并購最難的不是交易成功，而是并購能否實現整合，創(chuàng)造價值。
巨龍崛起
2001年中國加入世界貿易組織以來，中國企業(yè)在跨境收購方面日益活躍。
中國公司追求國際擴張的動因多種多樣。根據埃森哲和經濟學人信息部聯合進行的一項調查，超過70%的受訪企業(yè)表示“進入全新的市場”和“獲取資源”是海外并購的主要原因。
2002年，中國資源企業(yè)的海外并購金額只有17億美元。此后交易價值大幅上升，如今已達到250多億美元，較起點增長超過了14倍。中國國有企業(yè)一直主導著資源行業(yè)的海外并購。在過去的11年，所有已完成交易中的98.7%都是由國有企業(yè)發(fā)起的。
展望海外并購的未來
在可預見的未來，能源安全仍將是中國關注的核心問題。根據“十二五”規(guī)劃，中國將致力于發(fā)展新能源、建立完善的基礎設施，以及在能源組合中（化石燃料、核能、及可再生能源）構建新一代能力。3個趨勢將推動中國企業(yè)在資源行業(yè)的全球并購進入新階段。
通過收購獲得新的能力、技術和智力資本：來自中國的企業(yè)正將并購作為一種工具，以此獲得全新的能力、技術和智力資本。
在非傳統領域實現增長：中國的收購者正積極瞄準非傳統領域，這一趨勢不但彰顯了中國對于專業(yè)知識多樣化的重視，還說明其國內能源結構逐步從傳統的煤炭開始向非常規(guī)能源轉變。
海外并購帶來的挑戰(zhàn)
埃森哲研究表明，只有一半的并購交易能夠創(chuàng)造價值，而三分之一以上都無法達成預期結果。這使得對并購后的整合活動進行有效管理顯得更為必要。
埃森哲和經濟學人信息部的研究中，難以管理外國員工和難以吸引和留住人才是大部分中國公司面臨的新挑戰(zhàn)。
首先，當任何一家收購企業(yè)向被收購方派出高管團隊——通常會包括首席戰(zhàn)略官、財務總監(jiān)和人力資源經理，原有的本地管理團隊可能會感覺受到了輕視或是排擠。其次，如果不悉心加以解決，文化差異和管理風格上的分歧有可能在交易完成后不久便引發(fā)沖突。對于價值實現的重視程度也相當有限，包括沒有將中國總部和被收購公司之間的業(yè)務進行有效整合，以此實現成本節(jié)約。鑒于并不存在可重復用于每次收購的一套整合方法，企業(yè)需要把更多的重點放在對整合目標和路線圖的定義上，這樣才能創(chuàng)造價值并建立各種能力。
實現價值最大化的五步曲
埃森哲提出整合五步曲，中國資源企業(yè)可以據此在海外并購中實現并購的價值。這些戰(zhàn)略將幫助中國國有企業(yè)打造出國際化的經營模式，適應進一步通過并購進行擴張的需要。
1.與收購目標（和類型）相一致的整合路線圖。
如果出現整合路線圖或框架與收購目標不一致的情況，不但可能導致并購效益無法充分實現，在某些情況下，甚至會令潛在價值喪失殆盡。
此外，中國企業(yè)必須圍繞整合路線圖和相應的收購目標建立適當的整合指標。如果并購的著眼點在于能力獲得，則需要企業(yè)在提高技術工藝或技術訣竅等方面加大力度。在這樣的情況下，企業(yè)應當采用一些相關指標：保留特定領域技術專家的數量、接受新收購公司專有技術培訓的員工數目，或者是自收購結束后一些內部流程（來自收購方或被收購公司）是否已得到增強，等等。
整合路線圖不但要同時包括短期和長期安排并涵蓋收購最重要的方方面面，而且應當在交易完成之前就制定妥當。
責任編輯：小貝
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