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　　阿特斯瞿曉鏵：沒做過老大的光伏穩(wěn)健派
　　潮水退去之后，你才知道誰在裸泳。經(jīng)歷了光伏的寒冬之后，膽兒大的已經(jīng)凍死在沙灘上，留下來的是穿著泳衣套著救生圈的穩(wěn)健派們，瞿曉鏵掌舵的阿特斯陽光電力集團是其中之一。阿特斯在規(guī)模上從來沒有當過第一，瞿曉鏵個人也總是一副不急不躁、淡定安然的情緒，這樣的企業(yè)和企業(yè)家注定不會成為媒體和大眾追逐的焦點，因為沒有強烈的沖突和矛盾，故事不夠吸引眼球。但他卻是投資者們的最愛，因為經(jīng)營夠穩(wěn)健，公司戰(zhàn)略很清晰。
　　沒做過老大的穩(wěn)健派
　　阿特斯的好是華爾街投資者們能夠看明白的好，和華麗的語言相比，財務數(shù)據(jù)更能征服他們冷酷理性的內心。
　　當英利等行業(yè)龍頭還在虧損的泥淖中掙扎時，阿特斯已經(jīng)率先實現(xiàn)了扭虧為盈，2013年第三季度，阿特斯實現(xiàn)了2,769萬美元凈利潤(約合1.71億元人民幣(6.2461, -0.0009, -0.01%))，第四季度實現(xiàn)凈利潤2,095萬美元(約合1.28億元人民幣)，全年實現(xiàn)凈利潤1.97億元人民幣，僅略低于以成本控制聞名的晶科，但領先其他中國光伏企業(yè)。

　　瞿曉鏵帶領的阿特斯以穩(wěn)健知名，他從不把雞蛋放到一個籃子中，在產業(yè)結構上，瞿曉鏵選擇的是“倒三角”結構，2006年起，阿特斯就確立了“倒三角”的商業(yè)模型，即組件產能最大，電池片遞減，硅片再遞減，2009年開始涉足電站業(yè)務，到2014年一季度電站整體解決方案業(yè)務收入占總營收的27.4%；在區(qū)域市場布局上，阿特斯的產品在多個電價政策明確的發(fā)達國家銷量領先，2014年一季度來自歐洲的銷售收入占比為6%，來自美洲的占比43.6%，來自亞洲和其他地區(qū)的占比50.4%。
　　瞿曉鏵說，他在選擇進入國家的時候先從低風險國家做起，“上網(wǎng)電價已經(jīng)存在的、法律風險小、國家經(jīng)濟實力強，選了加拿大、美國、日本這些國家，現(xiàn)在看起來也是對的。”他也自認為屬于穩(wěn)健派。“阿特斯對于任何一個市場那種穩(wěn)健保守的做法，你會永遠看到，他改也不改不了。”他覺得這是自己工程師性格決定的。
　　早在2010年整個光伏市場的高溫還沒有完全褪去的時候，瞿曉鏵曾對媒體說：“人千萬不能狂。”這句話說起來簡單，但對于暴富的光伏企業(yè)家來說，并不容易做到。
　　瞿曉鏵的妻子，同時也是他事業(yè)上的伙伴——阿特斯全球市場高級總監(jiān)張含冰認為，穩(wěn)健的性格和瞿曉鏵個人成長經(jīng)歷很有關系。因為父親是清華大學老師，瞿曉鏵從小生活在清華大學校園里，1981年他考入清華大學物理系，直到22歲才離開清華遠赴加拿大留學。
　　“小的時候就在清華長大，在清華發(fā)現(xiàn)這么多的高手，而且他說他讀大學的時候成績總是中游，總有人在前面，他看到很多能力遠遠比他厲害的人。”張含冰說，這使瞿曉鏵在創(chuàng)業(yè)成功之后一直能夠保持平和的心態(tài)。
　　“當初尚德是老大的時候，瞿曉鏵就說我們如果能夠進入前五名就很好了，這個也需要老板有一定的自信心。什么時候能做到老大就做到，做不到就做不到，做老二老三也很好啊。”張含冰帶著點吳儂軟語的口音，笑著慢慢說道，“排名不重要，長遠很重要。不要去拼，慢慢的工作。”
　　穩(wěn)健的做派讓阿特斯實現(xiàn)了逆襲，2008年金融危機來襲之后，往日的光伏行業(yè)龍頭日子越來越難過，阿特斯的利潤雖然也在大幅下降，但卻比同行壓力輕很多，無論是現(xiàn)金流狀況還是扭虧為贏的速度，都令同行稱羨。
　　現(xiàn)在全球光伏行業(yè)開始出現(xiàn)回暖的苗頭，尤其是中國光伏市場的開啟讓很多企業(yè)都進入了摩拳擦掌的狀態(tài)，今年的上海光伏展會上，很多虧損中的企業(yè)又開始了聲勢浩大的展臺活動，一眾喧嘩中，賺了錢的阿特斯仍舊選擇低調地呆著，沒有音響，沒有模特，就連展臺面積都不到大嗓門企業(yè)的一半。
　　對國內市場，瞿曉鏵更多地是關注問題，電站的土地屬性問題、發(fā)電效益問題、并網(wǎng)問題。“有些企業(yè)可能會不太在乎，我們可能會很在乎。但是到最后我們不會比別的企業(yè)差，我們得有耐心一點。”
　　冒險之舉——率先進軍電站
　　所以盡管自認穩(wěn)健派，但瞿曉鏵并不是一個保守的人。“看準的事情還是會去冒險的。”前提是一定要研究分析的很透徹。“如果一個事情你看不懂，只是別人在做，就好像你不做這個事情就是傻瓜一樣，那個時候做通常就是壞事。所以我會希望把一個事情真的弄懂了，理解了，自己覺得有把握了，做的時候不會保守。”
　　2009年，瞿曉鏵就是以這樣的思路實現(xiàn)了彎道超車。2009年之前，作為光伏電池上游的主要原材料，多晶硅價格走出了一條陡峭的上升直線，尤其是在2008年，多晶硅價格曾一度達到500美元/公斤，暴利吸引多數(shù)光伏企業(yè)紛紛上馬多晶硅項目，如英利2008年成立六九硅業(yè)，涉足多晶硅產品，賽維LDK則在2007年就已經(jīng)開始布局多晶硅生產，龍頭老大尚德雖然沒有自建多晶硅生產線，但與美國MEMC簽訂了長達十年的多晶硅協(xié)議，供貨價100美元/公斤。
　　在原料壓力面前，瞿曉鏵挺住了，經(jīng)營思維奉行“卓爾不同”的阿特斯和擁硅為王的光伏企業(yè)同行選擇了一條不同的道路，進軍下游光伏電站，于2009年6月在加拿大成立了一家子公司，用于運營加拿大的下游電站項目。
　　這一策略幫助阿特斯在光伏行業(yè)進入下行周期時成功反殺。“現(xiàn)在大家都說這一輪比較慘的企業(yè)很多都是擁硅為王，在前端制造業(yè)投入了太多的資金，最后在行業(yè)形勢不好的時候，資金非常緊張，成為好幾個企業(yè)轉不過圈的一個重大原因，而阿特斯是輕資產。”
　　但這都是時隔多年后終被驗證的正確，2009年瞿曉鏵決定進軍光伏電站下游，穩(wěn)健派的這一冒險之舉當時并沒有贏得分析師認可。
　　比起上馬多晶硅項目的同行，阿特斯是幸運的，但這份幸運得來也十分不易。“我在加拿大電站業(yè)務中投了3個多億的美金，才在去年二季度開始看到回報，說起來不比他們在多晶硅項目上的投資少。”瞿曉鏵說。
　　加拿大電站項目的延期也頗讓張含冰捏了一把冷汗。原本預計2011年就可以完成售賣的電站受審批、環(huán)評、并網(wǎng)、施工等各方面因素影響，直到2013年7月才以0.52億美元(約合人民幣3.2億元)售賣給橫加公司(TransCanada Corporation )，結束了第一個電站項目。
　　阿特斯與橫加公司一共簽訂了總價約27.4億元、總量86兆瓦的9個太陽能電站項目，截至2013年底，阿特斯在加拿大完成了6個電站項目的交割，裝機容量總計77.6兆瓦，全球的項目儲備已經(jīng)超過1GW。隨著加拿大電站項目陸續(xù)實現(xiàn)售賣，公司預計2014年全年凈營收約為27億美元—29億美元，同時大約有50%的收入將會來自于其整體解決方案業(yè)務。
　　阿特斯率先做出的轉型示范給了其他企業(yè)信心，光伏寒冬中，不少光伏制造商選擇向下游電站拓展，阿特斯模式成功引領了中國光伏企業(yè)轉型風潮。
　　下一次冒險？
　　看懂阿特斯的戰(zhàn)略核心并不難，它就寫在公司的品牌口號上“卓爾不同(Make the Difference)”。過去四年，阿特斯靠率先進軍下游電站與多數(shù)光伏組件企業(yè)走出了一條不同的道路，接下來呢？
　　隨著越來越多的光伏電池和組件制造商向下游轉移，阿特斯和其他光伏企業(yè)面目越來越趨同，瞿曉鏵坦言，下一個階段轉型向何處，是他經(jīng)常思考的問題。
　　“現(xiàn)在企業(yè)的生存問題不會讓我睡不著覺了，但是下一步創(chuàng)新的商業(yè)模式在哪兒，這個問題有的時候會讓我半夜醒來的時候心里一驚。任何一個商業(yè)模式只能領風騷三五年，很快就會有新的企業(yè)跟隨，所以一定要找到新的商業(yè)模式，我也一直在想，一直在探索。”眼下，瞿曉鏵還沒有找到答案。
　　國外不是沒有新的模式，如美國SolarCity的模式就引發(fā)了國內多家光伏企業(yè)的興趣。SolarCity是美國一家向用戶出售電力的能源公司，通過吸引大量稅務投資基金投資屋頂光伏發(fā)電系統(tǒng)，一方面使得投資人實現(xiàn)稅收減免紅利，另一方面通過出租或出售電力實現(xiàn)收入。SolarCity通過將屋頂光伏發(fā)電系統(tǒng)租賃給用戶(一般為物業(yè)所有人)收取租金或者和用戶簽訂售電協(xié)議收取電費，在這種模式下加州用戶支付的單位電費低于從電網(wǎng)購電平均成本的15%，光伏發(fā)電具備了與傳統(tǒng)能源競爭的價格優(yōu)勢。
　　但在中國，分布式還困難重重，從產權、補貼到結算都還沒有完全理順，距離形成成熟的商業(yè)模式還早。“光伏是做分布式電站最好的技術，光伏生來就應該是做分布式的，只是需要一段時間?，F(xiàn)在很難，但是有一天大家會很驚艷。”瞿曉鏵說。
　　瞿曉鏵需要再等等，他對于進入節(jié)點有十分精準的把控。中國的光伏企業(yè)和其他任何一個行業(yè)都不同，他們是先在歐美等成熟國家歷練，見證并參與了德國、加拿大、美國、日本等發(fā)達國家光伏市場從萌芽到爆發(fā)的全過程，之后又折返回來開發(fā)中國市場。
　　瞿曉鏵說，德國的電價政策2001年出臺，而市場爆發(fā)則在2004年。加拿大市場啟動于2009年，2010年公告第一批項目，正式開工建設經(jīng)歷了3年時間，其間監(jiān)管部門、電網(wǎng)、環(huán)保部門、土地管理部門逐漸摸清一個項目怎么審批。
　　瞿曉鏵判斷，中國的光伏市場同樣會遵循國外的規(guī)律，先是地面電站發(fā)展，之后是工農業(yè)分布式項目開花，最后才是家庭分布式光伏項目的爆發(fā)，電價政策明確之后還需要三四年的時間才能把流程完全理順，得到各類創(chuàng)新型金融手段的支持。
　　因此無論是已經(jīng)開始起步的電站資產證券化也好，還是招商新能源發(fā)起的第一個光伏眾籌項目也好，瞿曉鏵并沒有打算盲目踏入。他認為，只要中國的光伏項目能夠實現(xiàn)高質量的穩(wěn)定收益，以銀行和保險等金融機構靈敏的嗅覺，自然會緊緊跟上。
　　“光伏行業(yè)走向正軌，在投資人心目中建立起信譽的時候，就會水到渠成。”瞿曉鏵認為，重要的是一定要保證拿給投資者的光伏項目是真正的高質量資產，“即使不證券化，你自己拿在手里也不后悔的資產，你把他拿出來證券化，這樣才是對得起投資者，如果不是這樣的話，就是另外一種行為了。”
　　瞿曉鏵對光伏行業(yè)的很多觀點聽來非常樸素，而這份樸素是在加拿大、美國、德國、日本等多個市場摸爬滾打得來，實踐將很多樸素的觀點進一步深化，成為瞿曉鏵經(jīng)營阿特斯的理念，如不把雞蛋放到同一個籃子、不跟風、以長久的眼光做事情。
　　生活中的瞿曉鏵和妻子張含冰也是樸素的人。兩個人在外吃飯吃不完的一定會打包帶走，就連會議上發(fā)的瓶裝水沒喝完的也會帶走，出差在外從不選擇五星級酒店，阿特斯總部的辦公樓低調的令員工都覺得不好意思。“總部小樓是附近最爛的，有點像大隊隊部一樣。比辛莊鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府差多了。有人說大領導來了我們都不好安排，這樓太不氣派了，顯示不出咱們的實力。我說這個沒辦法，可以顯示出我們的另一種風格，比較實在。”
　　內心堅定的信念比外在的追捧和認可更能讓企業(yè)家獲得力量，瞿曉鏵追求的是持續(xù)和卓越，雖然從來沒有當過這個行業(yè)的老大，但在這個行業(yè)誰也不敢小覷了阿特斯，更期待著瞿曉鏵的第二次冒險為中國光伏指明下一個方向。