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　　市場(chǎng)倒逼讓一方放下“身段”，民企杭州錦江集團(tuán)托管兆豐鋁業(yè)，嘗試全新的管理經(jīng)營(yíng)方式。國(guó)企民企“相愛(ài)”？這樣的探索對(duì)兆豐，對(duì)陽(yáng)煤，帶來(lái)怎樣的變化？
　　全球范圍內(nèi)鋁行業(yè)市場(chǎng)的跌宕起伏，讓擁有資源優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)鏈條完整的國(guó)企兆豐反躬自省，和優(yōu)秀的民企相比，我們差了啥？
　　陽(yáng)煤集團(tuán)因煤而興，煤炭產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)60余年的發(fā)展，積累了豐富的物質(zhì)財(cái)富、管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
　　基于煤炭資源優(yōu)勢(shì)，利用劣質(zhì)煤、煤矸石發(fā)展下游電力產(chǎn)業(yè)，又以電力充裕的優(yōu)勢(shì)發(fā)展電解鋁產(chǎn)業(yè)，并由銷(xiāo)售原鋁轉(zhuǎn)向鋁品深加工產(chǎn)業(yè)；同時(shí)利用陽(yáng)泉地區(qū)鋁土資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展氧化鋁產(chǎn)業(yè)，保證電解鋁原料供應(yīng)。這是陽(yáng)煤集團(tuán)敢于大力發(fā)展鋁電產(chǎn)業(yè)的底氣所在。
　　作為陽(yáng)煤集團(tuán)控股的大型子公司，兆豐鋁業(yè)有限責(zé)任公司注冊(cè)資本金26億元，現(xiàn)有員工3700人。公司下屬鋁土礦公司、氧化鋁分公司、煤矸石自備電廠、氧化鋁熱電廠、電解鋁分公司、天成鋁板帶公司、鎵業(yè)公司等七大實(shí)體企業(yè)。
　　公司目前擁有鋁釩土礦生產(chǎn)及在建產(chǎn)能200萬(wàn)噸/年（配套120萬(wàn)噸/年選礦廠），氧化鋁產(chǎn)能110萬(wàn)噸/年（配套25噸/年金屬鎵），電解鋁 產(chǎn) 能 23萬(wàn) 噸/年 （配 套3*135MW自備電廠），20萬(wàn)噸/年鋁及鋁合金板帶材項(xiàng)目。已形成 了 煤——電——鋁 和 鋁 土礦——氧化鋁——電解鋁——鋁深加工兩條比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　長(zhǎng)期以來(lái)，沒(méi)有人懷疑這樣的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)有什么瑕疵。在促進(jìn)能源高效利用的同時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈條中各種副產(chǎn)品、廢棄物也有效利用，極大地提升了產(chǎn)品附加值和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　氧化鋁行業(yè)的急速擴(kuò)張，在于2003年至2005年行業(yè)暴利的刺激。電解鋁項(xiàng)目瘋狂擴(kuò)張，作為電解鋁原料的氧化鋁在緊缺的情況下，一度成為眾企業(yè)追逐的對(duì)象。價(jià)格從2000多元／噸迅速飆升至6000元／噸，每噸氧化鋁利潤(rùn)高達(dá)2500元以上。作為陽(yáng)泉市當(dāng)時(shí)“天字號(hào)”工程，兆豐氧化鋁快速上馬。
　　光鮮背后，暗藏危機(jī)。對(duì)此，國(guó)家在加強(qiáng)對(duì)電解鋁宏觀調(diào)控的同時(shí)，對(duì)氧化鋁發(fā)展也提出了一系列明確的政策規(guī)定。在地方政府熱衷于上馬重化工項(xiàng)目博弈之下，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策被一步步架空。
　　國(guó)際金融危機(jī)來(lái)襲，2009年全國(guó)鋁行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，鋁價(jià)低位徘徊。鋁行業(yè)整體受挫，不得不開(kāi)始面對(duì)“寒冬”。2009年，兆豐鋁業(yè)公司完成銷(xiāo)售收入25.29億元，整體虧損6.1億元；從2010年開(kāi)始，兆豐開(kāi)始在減虧增盈的路上承受“寒冬”，尋求新路。2013年鋁業(yè)公司生產(chǎn)商品鋁21.63萬(wàn)噸、氧化鋁38.88萬(wàn)噸、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋17.05萬(wàn)件、金屬鎵19.56噸，發(fā)電192319萬(wàn)千瓦時(shí)，全年實(shí)現(xiàn)收入251.32億元，利潤(rùn)虧損4.15億元。
　　值得注意的是，在兆豐苦苦掙扎的同時(shí)，作為民營(yíng)企業(yè)的杭州錦江在市場(chǎng)的大浪中不但沒(méi)有虧損，而且發(fā)展風(fēng)頭正勁。
　　國(guó)企兆豐反躬自省，和優(yōu)秀的民企相比，我們差了啥？
　　市場(chǎng)倒逼讓國(guó)企放下“身段”，民企杭州錦江集團(tuán)托管兆豐鋁業(yè)，嘗試全新的管理經(jīng)營(yíng)方式
　　杭州錦江集團(tuán)是目前國(guó)內(nèi)鋁行業(yè)僅有的幾個(gè)盈利民營(yíng)企業(yè)之一，年銷(xiāo)售額超400億元，先后在河南、山西、寧夏、廣西等地投資建設(shè)氧化鋁、鋁鎂合金項(xiàng)目，并已擁有年產(chǎn)700萬(wàn)噸氧化鋁的產(chǎn)能，鋁產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已成為該集團(tuán)的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。
　　民營(yíng)錦江看好兆豐資源儲(chǔ)備，而兆豐則看重的是民企精干高效的管理。2013年5月，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
　　合作大致分托管和聯(lián)合重組兩個(gè)階段進(jìn)行。托管階段由錦江集團(tuán)對(duì)兆豐鋁業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，如達(dá)到協(xié)議目標(biāo)則進(jìn)入聯(lián)合重組階段。重組時(shí)，兆豐鋁業(yè)仍由陽(yáng)煤集團(tuán)控股，錦江集團(tuán)參股。2013年9月初，由錦江集團(tuán)推薦，兆豐鋁業(yè)公司董事會(huì)聘任3名錦江集團(tuán)高管出任兆豐的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，又在下屬四個(gè)分公司各派駐兩至三名管理人員。隨著9月11日托管協(xié)議的簽訂，錦江集團(tuán)正式托管兆豐鋁業(yè)公司。
　　在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)面前，陽(yáng)煤兆豐鋁業(yè)公司與杭州錦江集團(tuán)的合作正式開(kāi)啟了國(guó)企民營(yíng)化管理的一條新路子。
　　2014年7月的一天，兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司技術(shù)員楊曉東拿到了當(dāng)月的工資，月薪由原來(lái)的兩三千元提高到了五六千元。“不是公司給我加了薪，現(xiàn)在工資從零起步不保底，是我靠自己的努力掙來(lái)的。”楊曉東笑著說(shuō)。
　　然而一年前，知道“錦江”來(lái)了！和楊曉東一樣，單位許多員工內(nèi)心五味雜陳。
　　楊曉東是公司檢修人員。今年6月，錦江托管兆豐后做出的一項(xiàng)重大改革舉措——氧化鋁分公司率先推行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，將原車(chē)間檢修人員組織起來(lái)，成立檢修安裝公司，開(kāi)始了內(nèi)部市場(chǎng)化步伐。
　　兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司的生產(chǎn)設(shè)備每隔45天就需要檢修一次，而且技術(shù)要求高，部分項(xiàng)目必須通過(guò)支付一定的檢修費(fèi)用由外部單位進(jìn)行，外派檢修一度占到企業(yè)檢修任務(wù)的70.5%，每次檢修費(fèi)用平均達(dá)到三四十萬(wàn)元。
　　成立檢修安裝公司后，推行了內(nèi)部市場(chǎng)化，日常工作直接與收入掛鉤，劃小核算單元，從各檢修專(zhuān)業(yè)、檢修小組進(jìn)行核算。按完成工作量和貢獻(xiàn)大小，多勞多得。“新機(jī)制激發(fā)了單位原有檢修人員的積極性。”兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司設(shè)備保障部經(jīng)理郭建亮說(shuō)。
　　“7月份外委檢修率只有6.62%，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到了100%。生產(chǎn)有了保障，企業(yè)效益好了，員工自然可以從中受益。下一步，我們將繼續(xù)加大聯(lián)合培訓(xùn)力度，不僅要在兆豐鋁業(yè)公司內(nèi)部進(jìn)行維檢，還要把目光瞄向外部市場(chǎng)，早日將檢修安裝公司推向市場(chǎng)。”郭建亮說(shuō)。國(guó)企民營(yíng)化管理使得兆豐鋁業(yè)公司企業(yè)利潤(rùn)不斷回升。
　　企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“突圍”，必須嫁接活力機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙方在體制、資源上的取長(zhǎng)補(bǔ)短
　　陽(yáng)煤兆豐氧化鋁分公司原設(shè)有綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、黨群部、安全環(huán)保部、設(shè)備管理部和財(cái)務(wù)部7個(gè)管理部門(mén)。
　　“作為國(guó)企，之前公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上有些政企不分。”兆豐氧化鋁分公司綜合管理部經(jīng)理郝佳慶說(shuō)。“錦江”來(lái)了，首要的一項(xiàng)是對(duì)現(xiàn)有的管理部門(mén)“動(dòng)手術(shù)”，對(duì)部門(mén)職能相近、管理分散、分工過(guò)細(xì)的機(jī)構(gòu)，對(duì)職能交叉重復(fù)、相互扯皮、長(zhǎng)期難以協(xié)調(diào)解決的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行整合調(diào)整、綜合設(shè)置，形成合理科學(xué)精干高效的管理層。
　　經(jīng)過(guò)精簡(jiǎn)和壓縮，機(jī)關(guān)部室由原來(lái)的7個(gè)減為3個(gè)，人員由原來(lái)的84人調(diào)整至57人，減少1/3，冗余人員全部實(shí)行了集團(tuán)內(nèi)自主自愿進(jìn)行分流的安置措施，機(jī)關(guān)部室的工作人員都清楚地知道自己的工作職責(zé)和范圍，大大提高了機(jī)關(guān)人員的行政職能效率。
　　企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“突圍”，必須嫁接活力機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙方在體制、資源上的取長(zhǎng)補(bǔ)短。
　　兆豐鋁業(yè)公司發(fā)展的最大障礙是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)多，往往受政策引導(dǎo)等因素的影響，采購(gòu)成本普遍高于行業(yè)平均水平。錦江集團(tuán)在鋁行業(yè)市場(chǎng)打拼多年，鋁業(yè)項(xiàng)目遍布全國(guó)，企業(yè)利用數(shù)字平臺(tái)將下屬各鋁業(yè)公司的原材料采購(gòu)方式、采購(gòu)價(jià)格等信息整合在一起進(jìn)行比對(duì)，選擇性?xún)r(jià)比高的廠家，統(tǒng)一進(jìn)行大宗采購(gòu)。如果發(fā)現(xiàn)下屬鋁業(yè)公司采購(gòu)的原材料價(jià)格偏高，會(huì)指定專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)采購(gòu)原材料進(jìn)行重新評(píng)估，變更采購(gòu)對(duì)象。低成本采購(gòu)，正是兆豐鋁業(yè)迫切需要的，與錦江集團(tuán)“牽手”后，信息資源的整合為原材料的采購(gòu)提供更多選擇。
　　兆豐鋁業(yè)公司積極借鑒錦江集團(tuán)的采購(gòu)管理模式，通過(guò)監(jiān)督管理，在采購(gòu)方面減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了廠家直供，降低了大宗原材料的采購(gòu)價(jià)格，大大提高了采購(gòu)性?xún)r(jià)比。僅液堿一項(xiàng)采購(gòu)費(fèi)用在已降低400元的基礎(chǔ)上又降了400元，使液堿的采購(gòu)成本低至每噸1935元。
　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)杭州錦江而言，作為國(guó)有企業(yè)的兆豐缺乏成熟的員工培訓(xùn)制度。錦江托管兆豐，公司分兩批共派遣60余名生產(chǎn)技術(shù)骨干赴錦江集團(tuán)興安化工公司，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。班組長(zhǎng)、技術(shù)能手和崗位上的先進(jìn)工作者都成為培訓(xùn)對(duì)象。培訓(xùn)期間，兆豐鋁業(yè)公司生產(chǎn)技術(shù)骨干按照陽(yáng)煤集團(tuán)公司 “干部上講臺(tái)、培訓(xùn)到現(xiàn)場(chǎng)”的方式，組織技術(shù)骨干深入車(chē)間，與錦江集團(tuán)技術(shù)人員一起探討工作方法、總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。
　　“管理上力求做到簡(jiǎn)單化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化。”
　　“管理也是一種技術(shù)手段，以人去管理不如以制度去管理”。
　　“要做的必須有規(guī)定、做了的必須有記錄、有記錄的必須有檢查、有檢查的必須要考核”。
　　這些都是“錦江”來(lái)以后的新變化。人人頭上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)大家挑。將責(zé)任權(quán)限下放到每個(gè)員工，執(zhí)行力成為重點(diǎn)，在內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的前提下，員工與干部的差距也縮小了許多，企業(yè)生產(chǎn)細(xì)節(jié)的控制也一下子由原先幾個(gè)人關(guān)注變成了全員負(fù)責(zé)。
　　以盤(pán)活“人”為第一要?jiǎng)?wù)，通過(guò)開(kāi)展 “四清四化”（即清理制度、清理流程、清理人員、清理問(wèn)題；簡(jiǎn)單化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化）活動(dòng)，推行“四個(gè)凡是”(即凡是要做的必須有規(guī)定、凡是做了的必須有記錄、凡是有記錄的必須有檢查、凡是有檢查的必須要考核)的管理理念,實(shí)現(xiàn)組織管理創(chuàng)新，力求組織架構(gòu)扁平、精干；決策、執(zhí)行高效；專(zhuān)業(yè)化分工，管控一體化運(yùn)營(yíng)；信息化管理，無(wú)紙化辦公；劃小核算單元，推行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作；充分體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制；打造一支強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，為全面超額完成鋁業(yè)公司年度扭虧目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障。
　　今年，在兆豐鋁業(yè)，氧化鋁的單位成本就從今年1至5月每噸平均2762.44元，降為 7月份的每噸2159.51元，降幅平均達(dá)到646元，產(chǎn)量達(dá)到了6.1萬(wàn)多噸，均創(chuàng)建企以來(lái)最好水平。
　　沒(méi)有市場(chǎng)的倒逼，就不會(huì)有兆豐新機(jī)制的確立。市場(chǎng)低迷，對(duì)許許多多和兆豐一樣的國(guó)企來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也許是擺脫枷鎖，加快體制機(jī)制創(chuàng)新的最好時(shí)機(jī)
　　按照雙方合作時(shí)間表，合作大致分托管和聯(lián)合重組兩個(gè)階段進(jìn)行。托管階段由錦江集團(tuán)對(duì)兆豐鋁業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，如達(dá)到協(xié)議目標(biāo)則進(jìn)入聯(lián)合重組階段，走上一條混合所有制的新路。在民企看來(lái)，國(guó)家所有制將企業(yè)勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料分離，使得企業(yè)勞動(dòng)者缺少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任感。這種體制直接導(dǎo)致了產(chǎn)權(quán)主體虛置以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的問(wèn)題，容易產(chǎn)生官僚主義、命令主義等。
　　“錦江”來(lái)了，讓這一切得以改變！
　　十八屆三中全會(huì)將發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)提至議事日程，希望構(gòu)建公平、公正的市場(chǎng)平臺(tái)，促進(jìn)國(guó)企實(shí)力與民企活力的融合，創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有市場(chǎng)的倒逼，就不會(huì)有兆豐的新機(jī)制的確立。對(duì)陽(yáng)煤集團(tuán)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)低迷，對(duì)許許多多和兆豐一樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也許是擺脫枷鎖，按照十八屆三中全會(huì)的要求，加快體制機(jī)制創(chuàng)新的最好時(shí)機(jī)。
　　2013年，陽(yáng)煤集團(tuán)創(chuàng)造性地提出并確立了新的發(fā)展思路和目標(biāo)，及“園區(qū)式、一體化”的項(xiàng)目建設(shè)新模式新路徑。打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)壁壘，對(duì)煤炭下游化工、電力等產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目充分整合，形成煤、電、鋁、化、氣等產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸。目前，已陸續(xù)在山西省內(nèi)規(guī)劃了壽陽(yáng)、晉東、晉北、晉南、運(yùn)城、陽(yáng)泉等六個(gè)百億級(jí)的煤電化循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
　　陽(yáng)煤集團(tuán)董事長(zhǎng)趙石平說(shuō)，六大百億級(jí)的、國(guó)內(nèi)一流的煤電化鋁循環(huán)經(jīng)濟(jì)園區(qū)，對(duì)陽(yáng)煤集團(tuán)來(lái)說(shuō)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)脫胎換骨式的改革再造。“為保證投資回報(bào)，我們擯棄一切自己包攬的發(fā)展模式，充分釋放股權(quán)能量，按照電、鋁產(chǎn)業(yè)我們控制但不經(jīng)營(yíng)原則，把我們的資金、資源優(yōu)勢(shì)與合作方技術(shù)、管理、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，保證項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)能力；煤炭、化工按照我們控制、我們經(jīng)營(yíng)的原則，大手筆推進(jìn)升級(jí)改造，提高產(chǎn)業(yè)素質(zhì)。”
　　一年前，很多人曾疑慮，一紙“婚約”把兩家企業(yè)速配在一起。托管后的兩家企業(yè)日子是越過(guò)越紅火，還是像一些人所擔(dān)憂(yōu)的壞企業(yè)沒(méi)被救活、好企業(yè)反被拖垮的“拉郎配”？兆豐給了希望。不可否認(rèn)，由于還處于托管階段，體制性障礙還未有大的突破，民營(yíng)企業(yè)的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，兆豐要步入良性高效運(yùn)轉(zhuǎn)還需進(jìn)一步深化改革。
　　“讓有情人終成眷屬”是中國(guó)人一種美好的祝愿。正在尋找新的角色定位的國(guó)企和民企顯然都需要磨合。原來(lái)的國(guó)企主人現(xiàn)在成了民企的雇員，需要調(diào)整心態(tài)，而習(xí)慣了自己說(shuō)了算的“老板”不得不面對(duì)“轉(zhuǎn)變舊觀念”的管理難題。國(guó)企是否能和民企真正“相愛(ài)”，雙方需要做的還有很多。
　　不創(chuàng)新沒(méi)出路。市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”主導(dǎo)了這樣一次牽手。我們有理由相信，敞開(kāi)胸懷，打開(kāi)大門(mén)，新兆豐一定會(huì)給我們新希望。
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