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　　過去的十幾年中，在經濟快速發(fā)展的大背景下，設計行業(yè)經歷了“黃金時代”，“管結果”適應了市場快速增長的需求。隨著經濟新常態(tài)的到來，在創(chuàng)新驅動的宏觀背景下，設計行業(yè)走進了“白銀時代”，如何在競爭加劇的情況下保持住傳統(tǒng)設計業(yè)務的利潤率、開拓新業(yè)務、控制住風險，“管過程”這一課必須要補上。尤其是在進入新業(yè)務領域時，由于風險的不確定因素比較大，必須由“管結果”轉向“管過程”，通過“管過程”加大風險把控力度。
　　長期以來，由于設計院承擔著“小業(yè)主”的角色，把圖紙按時按規(guī)范畫出來、交出去，只要不出錯即可，沒有精細化管理的動力。同時，由于大部分設計院的管理者是技術出身，帶有很深的技術情結，更加重視技術而易忽略管理。設計院加強過程管理，要從四方面著手：
　　一是“理”思路。十多年來，很多設計院的發(fā)展壯大是“站在了對的風口”、是隨大流的外延式增長，企業(yè)的發(fā)展并沒有清晰的思路與路徑。在新的形勢下，設計院如何發(fā)展？是全面發(fā)展還是專業(yè)化發(fā)展？是做設計還是做工程公司？如何發(fā)揮自身特色？要不要做投資？要不要走向海外市場？對于這些問題，設計院只有在全面分析自身優(yōu)勢的基礎上，理清發(fā)展思路、精準定位才能在日益激烈的競爭中勝出。
　　二是“理”組織。企業(yè)配套的組織架構同樣需要進行梳理。各專業(yè)間如何協(xié)調？要不要采用項目制？項目經理與設計總負責人的權責如何分配？在EPC項目中，如何調動設計各專業(yè)的積極性參與到EPC業(yè)務的經營與生產中以發(fā)揮設計的龍頭作用？商務、法務、采購等職能部門如何設置？如何建立完備的企業(yè)崗位體系？員工的晉升與流轉機制是否順暢？所有這些問題都需要設計單位系統(tǒng)地梳理與解決。
　　三“理”流程。對于中小設計院來說，對企業(yè)管理核心流程的梳理是規(guī)范管理的有效工具，一方面通過流程梳理，可以將相關事項的權限、職責明確并固化，便于實際操作；另一方面，有利于企業(yè)管理中的痼疾顯現(xiàn)出來并通過企業(yè)的信息化系統(tǒng)有針對性地解決。
　　四“理”體系。企業(yè)標準化體系建設是企業(yè)由小變大、由弱變強的必經之路。標準化管理體系的建設并非一蹴而就。對于大型設計院，要以管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化為目標，系統(tǒng)策劃、分步實施，逐步構建完善的管理體系。
　　好的結果離不開好的過程。設計院的管理必須從“管結果”向“管過程”轉變。