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在自貢硬質(zhì)合金有限責(zé)任公司（以下簡稱“自硬公司”）的轉(zhuǎn)型實踐中，“全員參與經(jīng)營” 的阿米巴經(jīng)營理念始終與之相互映照，這讓我深刻意識到企業(yè)管理的終極命題——如何將“激活個體”與“系統(tǒng)效率”有機統(tǒng)一。在競爭激烈的硬質(zhì)合金行業(yè)，唯有讓每個崗位都成為價值創(chuàng)造的主體，才能突破增長瓶頸，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

傳統(tǒng)科層制管理如同“大鍋飯”，責(zé)任模糊導(dǎo)致效率損耗，而阿米巴經(jīng)營理念以“獨立核算”為手術(shù)刀，倒逼組織向市場化轉(zhuǎn)型。自硬公司今年推進(jìn)的組織機構(gòu)調(diào)整、營銷體系變革正是對這一理念的實踐。在逐步推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式的過程中，可以嘗試將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等模塊拆分為小微經(jīng)營單元，賦予其成本管控與資源調(diào)配自主權(quán)。這種變革絕非簡單的機構(gòu)拆分，而是通過“權(quán)責(zé)下放”釋放組織活力。自硬公司今年將采掘合金事業(yè)部拆分為合金線、工具線，投入產(chǎn)出比清晰可見，輔之配套相應(yīng)的激勵機制，推動“雙線”發(fā)展更聚焦重點，合金線6月產(chǎn)銷量創(chuàng)近3年單月最高紀(jì)錄。同時，自硬公司原料端的單位向合金單位內(nèi)轉(zhuǎn)原料時，采用市場化定價機制，倒逼各環(huán)節(jié)提升服務(wù)質(zhì)量與成本競爭力。正如《阿米巴經(jīng)營》一書中所強調(diào)的“經(jīng)營會計是管理者的羅盤”，我們通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)控，讓每個單元都能精準(zhǔn)把握經(jīng)營方向。

營銷體系作為連接企業(yè)與市場的橋梁，其精益化水平直接影響經(jīng)營成效。針對報價流程冗長、業(yè)務(wù)員積極性不足等痛點，可引入靈活的經(jīng)營單元模式，按銷售區(qū)域、產(chǎn)品類別等劃分獨立核算單元，以“訂單完成率+回款及時率”的復(fù)合考核替代單一銷售額導(dǎo)向。這種轉(zhuǎn)變，讓一線業(yè)務(wù)員從“被動接單”變?yōu)?ldquo;主動經(jīng)營”，當(dāng)每個單元都能自主制訂計劃、控制費用，并根據(jù)利潤貢獻(xiàn)獲得分成時，市場壓力便轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動力。正如“現(xiàn)場主義”原則所啟示，只有讓聽得見“炮聲”的人決策，才能真正實現(xiàn)營銷價值的精益化。

推行阿米巴經(jīng)營絕非一蹴而就，需要文化、制度、技術(shù)的全方位支撐。文化層面，要將“精益改善”“阿米巴經(jīng)營”融入企業(yè)價值觀，通過系統(tǒng)化經(jīng)營能力培養(yǎng)提升全員經(jīng)營意識，目前，自硬公司已階段性完成阿米巴經(jīng)營體系搭建，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理與多維度測算，劃分了若干利潤單元與成本單元的組織架構(gòu)；制度層面，要完善“二元考核”機制，既要評估單元業(yè)績，又要考量其對整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度，避免“各掃門前雪”的本位主義；技術(shù)層面，則要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過MTBF、OEE等精益工具采集設(shè)備效率數(shù)據(jù)，納入阿米巴核算體系，讓設(shè)備管理與單元利潤直接掛鉤。這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營”的閉環(huán)，正是對“玻璃般透明經(jīng)營”理念的踐行。

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)不僅是管理工具的革新，更是經(jīng)營哲學(xué)的重塑。當(dāng)“以學(xué)促干”轉(zhuǎn)化為每個員工的自覺行動，當(dāng)“高質(zhì)量發(fā)展”分解為每個具體實踐，企業(yè)便能構(gòu)建起“小單元、大協(xié)同”的生態(tài)體系。在行業(yè)周期波動中，唯有將精益管理的工具理性與人文關(guān)懷相結(jié)合，方能鍛造穿越周期的核心競爭力，書寫從優(yōu)秀到卓越的新篇章。

（作者系自硬公司總經(jīng)理、黨委副書記）